是。雖然IT的投資巨大但收益不明確一直為眾多公司管理者所詬病，但還是有最佳實踐表明通過對IT投資進行全生命周期的管理，能讓IT投資的價值顯性化、最大化。任何一項IT投資，如果不能明確說明他的收益，那么很可能就是不必要的投資。當然，收益可以是定性，也可以是定量的。有些技術人員可能辯解說一些安全預防類的項目說不清帶來的收益，我想這是技術思維導致的。

　　問題：我是一家企業(yè)業(yè)務部門的總經(jīng)理，我對于IT部門的工作非常不滿。每次我對于業(yè)務管理有了新想法，希望IT部門幫我實現(xiàn)，他們總是以各種理由搪塞我，要么就是軟件不能定制修改，要么就是現(xiàn)在人手不夠。難道我只能一直忍受下去？

　　答：當然不能忍，并且“窮則思變”！

　　等您火氣消了之后，還要理性地分析一下造成這種情況的原因何在：是否真的是IT部門的技術能力、人員配置不夠，還是其他原因？如果IT部門定位為一個成本中心，而你又有靈活的需求且不能提供資金支持，換位思考，他肯定難以滿足你的需求；如果你的需求業(yè)務價值很大，而他們單方面怕麻煩，那可能要進行投資回報的溝通，更要獲得彼此上級主管的支持、留下OA系統(tǒng)就該問題溝通的記錄；如果您只是一個初步的想法，還不能讓他們清晰地了解到細化的要求，那么他們確實可能不具備您對于業(yè)務的洞察能力，不能轉化為技術語言，變成一個可以立項的業(yè)務應用需求；很多時候，很多軟件并非那么靈活，也許在您看來很小的改動，技術實現(xiàn)可能確是非常困難的事情……

　　問題：我是一家制造企業(yè)的采購主管，我們部門經(jīng)常就IT相關的采購和IT部門發(fā)生爭執(zhí)，矛盾的焦點是我們對于IT部門推薦的3家供應商執(zhí)行低價中標原則，而他們則認為應該選擇性價比最高的供應商。你知道制造行業(yè)只有靠有效控制成本才能生存，可是他們?yōu)槭裁床焕斫饽兀?/span>

　　答：您說的這個問題我更困擾，因為我知道按照您的采購原則，您一定不會選擇我做你們的顧問，呵呵。根據(jù)我的經(jīng)驗，不同企業(yè)根據(jù)其行業(yè)特點業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略和IT定位的不同，采購原則也差異很大，例如國內某證券商制定了“購買能夠提升競爭力的系統(tǒng)和服務”作為其采購原則。

　　從獨立顧問的角度來看，你們雙方的觀點我都能理解。從制造公司采購部門的立場來看，公司通過采購滿足指標要求的原料和配件，為公司建立了成本優(yōu)勢；而且從業(yè)務部門要求來看，只要滿足預先定義的指標，選擇哪家供應商并不關心。最壞情況，采購部門不能評價供應商的質量，選擇一個看似滿足要求的低價供應商，自身風險最小。但是，采購部門可能對于IT產(chǎn)品和服務的特點并沒有充分了解：相對用于制造的貨物而言，IT產(chǎn)品和服務的差異非常大，前者傾向以某種標準或者最低要求生產(chǎn)和銷售，以節(jié)省成本獲得競爭力；后者傾向獨有的特色，以體現(xiàn)獨特價值；并且，前者相對固化，易于測量；后者易于變動，難于評價。因此對于重要的IT類采購，特別是IT服務，需要關注其質量要素，并應作為核心指標考慮。

　　建議您對于IT的采購關注2個指標：性價比和總體擁有成本。性價比幫助企業(yè)采購單位成本質量最好的標的；總體擁有成本幫助企業(yè)平衡短期和長期的投資，獲得最優(yōu)的回報。另外，從采購決策的制度安排上來看，特別是針對IT服務類采購，引入技術評價，并作為供應商選擇的一部分，可能幫助您企業(yè)購買到價格合適、質量上乘的貨物或服務。

問題：我們去年請了一家顧問公司為我們做