(三)完善考核監(jiān)督機制

從公司整體效益出發(fā)，建立和完善資金效益管理的考核機制，促使各單位管理目標與公司整體目標的一致。

增強財務結(jié)算中心的核心地位，明確要求下屬各部門要做到“你的錢，我看著花”，除保留日常必備的費用賬戶外，只能統(tǒng)一在結(jié)算中心開設結(jié)算賬戶。同時全面開展清理、撤并、集中銀行帳戶的工作，組織專人對銀行未達賬項及短款進行核查不斷，徹底革除過去“得過且過”的監(jiān)督機制，保證資金集中管理的權威性。與此同時，逐步摸索預算管理委員會的監(jiān)督職責，在月底、季底、年底按照簽訂的內(nèi)部經(jīng)營指標對各部門資金使用情況進行考核。三 科學統(tǒng)籌，全面推行預算管理

依據(jù)“十一五”規(guī)劃和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，面臨日益增多的電網(wǎng)升級改造工作，重點在于構(gòu)建公司全面預算管理體系。堅持“所有經(jīng)濟活動都必須納入預算，所有預算收支都必須延伸到項目，所有預算項目都必須細化到月度”的原則，以效率和效益配置生產(chǎn)要素，合理分配有限資源。

為配合整個系統(tǒng)精細化管理戰(zhàn)略對實施，要下大力氣對資金進行全面預算管理。規(guī)范各部門之間往來資金清算辦法，嚴格劃分各類資金的使用途徑，尤其對電費收入要實施實時劃轉(zhuǎn)，盡量壓縮存量資金，促進資金流轉(zhuǎn)順暢，發(fā)揮資金規(guī)模效益。

財務人員應深入實際，與生產(chǎn)人員緊密配合，通過對資金使用途徑和流程的分解，掌握第一手材料確保制定出切實可行的資金預算體系。明確指標的可比性，敢于計算出本單位水平與行業(yè)內(nèi)部先進企業(yè)水平、全國平均水平的差距。目前財務人員正在全系統(tǒng)順利實施辦公自動化兩年多時間的基礎上借助財務軟件，將預算編制從過去的年度預算，逐步發(fā)展成為季度預算、月度預算;同時將過去的固定預算發(fā)展成為滾動預算，完善預算體系。

在制定預算管理辦法時，明確公司財務預算管理領導小組、各資金歸口管理單位及各車間的職責分工權限劃分，力爭避免今后互相推卸責任的現(xiàn)象發(fā)生。其次明確資金預算管理的內(nèi)容程序、方法、步驟及時間安排并根據(jù)財務預算管理辦法制定相應的考核辦法。完善預算管理組織機構(gòu)，從組織上保證預算體系的正常運行，各級預算責任單位均要承擔起本單位預算管理的責任。資金精細化管理的實施，還應該通過強有力的手段，加強對預算執(zhí)行過程的控制。可以采取的方法如對超預算付款和超額持有備用金的部門及個人進行警告，嚴重的甚至停止其作業(yè)過程。

推行全面預算管理，預算范圍要由過去單一的經(jīng)營資金計劃擴大到電力生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資等全面資金預算，由單一主體資金預算擴大到包括多種經(jīng)營各單位在內(nèi)的全方位資金預算。從而真正實現(xiàn)資金的集中管理。

此外，財務部門還注意到，由于業(yè)務量很難用固定數(shù)進行衡量且受宏觀影響較大的實際，往往在預算編制中會制定備用的方案。因此，根據(jù)若干可能的業(yè)務量為基礎編制的彈性預算是必要的也是可行的，更多可采取的方法是零基預算法。即以零為出發(fā)點編制預算，不僅可以壓縮各項可控費用，而且能夠調(diào)動各級預算部門的積極性和創(chuàng)造性，合理使用資金，提高經(jīng)濟效益。